ERGEBNISSE.
NACHHALTIG WIRKSAM.
ERGEBNISSE MIT WIRKUNG
FALLBSEISPIELE
Projektmanagement ohne Overhead: Wie aus „Sonderaufgaben“ steuerbare Projekte wurden
Für wen?
Unser Kunde ist ein mittelständisches Unternehmen der Getränkeindustrie mit einer gewachsenen Struktur, kurzen Entscheidungswegen und hoher operativer Taktung. Neben dem Tagesgeschäft laufen ständig interne Themen, Sonderaufgaben und bereichsübergreifende Vorhaben. Viele Mitarbeitende tragen dabei faktisch Projektverantwortung, ohne formale Projektmanager:innen zu sein. Genau diese Zielgruppe – Mitarbeitende mit Verantwortung für interne Themen, Sonderaufgaben und cross-funktionale Initiativen – stand im Fokus des Trainings.
Worum ging es?
Im Alltag wurden zahlreiche Vorhaben als „Projekt“ bezeichnet, ohne klar zu unterscheiden, was tatsächlich ein Projekt ist und was eine komplizierte Aufgabe oder ein laufendes Thema. Das führte zu Unklarheit, Reibungsverlusten und ineffizienter Zusammenarbeit. Ziel war, Klarheit zwischen operativen Aufgaben und echten Projekten zu schaffen und einfache, passende Projektmanagement-Strukturen für eine effizientere Aufgabenerledigung nutzbar zu machen. Ohne „Methodenmonster“, sondern mit einem Ansatz, der zur Kultur eines mittelständischen Unternehmens mit „hands-on“ Mentalität passt: pragmatisch, verständlich, direkt anwendbar.
Was haben wir gemacht?
In einem zweitägigen Grundprogramm mit klarem Praxisfokus wurden ausgewählte Projektmanagement-Tools vermittelt und direkt an konkreten Beispielen erprobt. Eine Follow-up-Session diente der Reflexion der Anwendung im Alltag, der Klärung offener Fragen und der Sicherung des Transfers. Leitgedanke des Trainings war: „Nicht alles ist ein Projekt – aber alles braucht Struktur.“ Gemeinsam mit den Teilnehmenden differenzierten wir zwischen Aufgaben, komplizierten Vorhaben und echten Projekten. Im Mittelpunkt standen einfache, nützliche Strukturen mit hohem Alltagsnutzen – etwa klare Auftrags- und Zielklärung, sinnvolle Strukturierung, Priorisierung, einfache Meilensteinlogik sowie Rollen- und Verantwortlichkeitsklärung – statt umfassender formaler Methodenlogik.
Was kam raus?
„Wir wollten kein Lehrbuch-Projektmanagement, das im Regal verstaubt. be-come one hat es geschafft, aus unserem ‚Projekt-Chaos‘ eine gemeinsame Sprache und einfache Routinen zu machen. Man merkt im Alltag: Themen laufen strukturierter durch, Entscheidungen fallen schneller, und ich muss deutlich seltener ‚Feuer löschen‘.“
Die Mitarbeitenden gewannen spürbar mehr Klarheit im Umgang mit Aufgaben und internen Projekten, setzen passende Strukturen gezielt ein und erhöhten Effizienz, Transparenz und Umsetzungssicherheit. Interne Vorhaben werden heute verlässlicher umgesetzt – mit weniger Reibungsverlusten und höherer Wirkung.
Sicher in der neuen Rolle: Coaching für einen junge Teamleiterin
Für wen?
Die Maßnahme richtete sich an eine junge Führungskraft, die vor kurzem innerhalb ihres Unternehmens zur Teamleiterin befördert worden war. Zuvor war sie mehrere Jahre als fachliche Expertin Teil desselben Teams gewesen. Mit der neuen Rolle änderte sich ihre Perspektive: Aus Kolleg:innen wurden Mitarbeitende, und neben den fachlichen Aufgaben kamen jetzt Führungsverantwortung, Entscheidungsdruck und Erwartungen des Managements hinzu.
Die Führungskraft hatte das Gefühl, zwischen den Rollen zu stehen: Einerseits wollte sie weiterhin eine gute Beziehung zu ihrem ehemaligen Kolleg:innenkreis pflegen, andererseits sollte sie klare Entscheidungen treffen, Prioritäten setzen und Verantwortung für die Ergebnisse des Teams übernehmen.
Worum ging es?
Im Mittelpunkt des Coachings standen Fragen der Rollenklärung und der persönlichen Positionierung als Führungskraft. Die Klientin erlebte typische Herausforderungen in dieser Übergangsphase:
- Unsicherheit im Umgang mit ehemaligen Kolleg:innen
- Schwierigkeit, klare Erwartungen zu formulieren
- Zurückhaltung bei kritischem Feedback
- hoher eigener Anspruch und das Gefühl, alles selbst lösen zu müssen
Sie wollte mehr Sicherheit darin gewinnen, wie sie ihre Führungsrolle authentisch gestalten kann, ohne ihre persönliche Art zu verlieren. Gleichzeitig ging es darum, mehr Klarheit über Prioritäten und den eigenen Führungsstil zu entwickeln.
Was haben wir gemacht?
Das Coaching fand über mehrere Sitzungen im Abstand von einigen Wochen statt und orientierte sich konsequent an den Anliegen der Klientin.
Zu Beginn wurde die aktuelle Situation systematisch reflektiert: Welche Erwartungen kommen von oben, welche vom Team – und welche stellt sie selbst an sich? Daraus entstand ein klareres Bild ihrer Führungsrolle.
Im weiteren Verlauf wurden konkrete Situationen aus dem Führungsalltag bearbeitet, zum Beispiel Mitarbeitergespräche, Entscheidungsfindungen – alleine und im Team – oder der Umgang mit Konflikten. Mithilfe von Perspektivwechseln, gezielten Fragen und an einigen Stellen auch fachlichem Input entwickelte die Klientin eigene Handlungsoptionen.
Ein weiterer Schwerpunkt lag auf der Reflexion des eigenen Führungsverständnisses: Welche Werte sind ihr in der Zusammenarbeit wichtig? Wie möchte sie wahrgenommen werden? Daraus leitete sie für sich Leitlinien für ihr persönliches Führungshandeln ab.
Zwischen den Sitzungen setzte sie einzelne Impulse aus dem Coaching im Arbeitsalltag um und brachte ihre Erfahrungen wieder in die nächste Sitzung ein.
Was kam raus?
Im Verlauf des Coachings gewann die Klientin deutlich mehr Klarheit über ihre Rolle und ihre Prioritäten als Führungskraft. Sie entwickelte mehr Sicherheit darin, Entscheidungen zu treffen und diese transparent zu kommunizieren.
Auch im Team wurde eine Veränderung spürbar: Gespräche wurden strukturierter geführt, Erwartungen klarer formuliert und Verantwortung stärker im Team verteilt. Die Klientin berichtete, dass sie sich weniger zwischen den Rollen gefangen fühlte und ihre Führungsaufgabe zunehmend als gestaltbar erlebte.
Aus ihrer Sicht war besonders hilfreich, konkrete Alltagssituationen reflektieren zu können und daraus eigene, zu ihr passende Lösungen zu entwickeln. Genau dieser Transfer in den Führungsalltag ist ein zentraler Bestandteil des Coachings gewesen.
Diversity & Inclusion als Business-Hebel: Vom Policy-Thema zur gelebten Praxis in Führung und Teams
Für wen?
Unser Kunde ist ein führender Versicherungsmakler und Risikoberater mit mehreren Standorten und internationaler Ausrichtung. Die Belegschaft ist fachlich wie kulturell vielfältig, reicht von hochspezialisierten Expert:innen über Vertriebsteams bis hin zu zentralen Funktionen wie HR und Operations. Angesichts von Fachkräftemangel, steigendem Innovationsdruck und sich verändernden Kundenerwartungen wird Diversity & Inclusion zunehmend als geschäftskritischer Hebel verstanden – nicht nur als „Nice-to-have“, sondern als relevanter Faktor für Arbeitgeberattraktivität, Performance und Risikomanagement.
Die Organisation wollte D&I aus der „reinen Haltungsdebatte“ herauslösen und als handfestes Business-Thema verankern. Ziel war es, das Bewusstsein für die wirtschaftliche Relevanz von Diversity & Inclusion zu stärken und den konkreten Mehrwert für die jeweiligen Verantwortungsbereiche sichtbar zu machen – von Geschäftsführung und Führungskräften bis hin zu Mitarbeitenden und HR. Gleichzeitig sollte D&I als Führungsaufgabe und Kompetenzfeld geschärft werden: Wie gestalte ich inklusive Führung? Wie nutze ich Vielfalt für bessere Entscheidungen, mehr Innovationskraft und stärkere Kundenorientierung? Gesucht war ein praxisnahes Workshop-Format, das ins Reflektieren bringt, ohne zu moralisieren – und das unterschiedliche Zielgruppen auf ihrem jeweiligen Reifegrad abholt.
Was haben wir gemacht?
Wir konzipierten eine Reihe zielgruppenspezifischer D&I-Workshops für Geschäftsführung, Führungskräfte, Mitarbeitende und HR. Kernstück aller Workshops war ein einheitlicher interaktiver D&I-Impuls von be-come one, der den betriebswirtschaftlichen Nutzen, psychologische Wirkmechanismen (z.B. Unconscious Bias) und Best Practices greifbar machte. Darauf aufbauend arbeiteten wir mit jeder Zielgruppe an konkreten Beispielen aus ihrem täglichen Wirkungsumfeld – etwa Rekrutierungs- und Beförderungsentscheidungen, Meetingkultur oder Kundenkommunikation. Durch Reflexion, kurze Inputs, praktische Übungen und Austausch in Kleingruppen entstand ein anwendungsorientierter Lernraum, in dem persönliche Betroffenheit, Rollenverständnis und Verantwortlichkeit zusammenkamen. HR erhielt zusätzlich Anregungen, wie Prozesse und Instrumente inklusiver gestaltet werden können.
Was kam raus?
„Wir wollten kein weiteres D&I-Format, nach dem alle freundlich nicken und dann zur Tagesordnung übergehen. Entscheidend war für mich, dass Führungskräfte und Mitarbeitende an ihren echten Alltagssituationen arbeiten – genau das ist passiert. Die Rückmeldungen zeigen: Das Thema ist nicht mehr nur ‚Policy‘, sondern löst Gespräche und konkrete Veränderungen in den Teams aus.“
Die Teilnehmenden entwickelten ein deutlich geschärftes Verständnis dafür, dass Diversity & Inclusion ein zentraler Hebel für Geschäftserfolg, Zusammenarbeit und Attraktivität als Arbeitgeber ist – nicht nur ein „nice-to-have“-Thema. Führungskräfte erkannten konkrete Stellschrauben in ihrer eigenen Praxis und leiteten erste Maßnahmen für inklusivere Führung, Teamzusammenarbeit und Entscheidungsprozesse ab. Mitarbeitende berichteten, dass sie Diversität nun stärker als Ressource für bessere Lösungen erleben.
Vom Talent zur Führungspersönlichkeit: Ein Nachwuchsprogramm entwickelt sich zur Lernreise
Für wen?
Unser Kunde ist ein Unternehmen der Unterhaltungsindustrie mit verschiedenen internationalen Standorten. In Deutschland befindet sich mehrere eigene Standorte und Gastproduktionen mit Teams in Kreation, Produktion und Vermarktung. Die Zielgruppe des Programms: Nachwuchsführungskräfte, die teils frisch in Führungsverantwortung gestartet sind oder kurz davorstehen. Das Unternehmen bewegt sich in einem wettbewerbsintensiven, dynamischen Umfeld mit hoher Innovationsgeschwindigkeit, kurzen Produktzyklen und stark projektbasierter Arbeit. Vor diesem Hintergrund sollte ein stabiler, gemeinsam getragener Führungsrahmen geschaffen werden, der Orientierung gibt, ohne die notwendige Kreativität und Eigenverantwortung einzuschränken.
Das Unternehmen wollte ein einheitliches Führungsverständnis etablieren und zugleich die Nachwuchsführungskräfte als Team zusammenwachsen lassen. Leitgedanke: „Nur wer sich selbst zu führen weiß, kann auch andere führen.“ Das Programm sollte persönliche Entwicklung als Lernreise erlebbar machen und das Konzept von Fixed und Growth Mindset als praktisches Instrument zugänglich machen. Gleichzeitig standen hohe Praxisorientierung und Transfer im Vordergrund: Es ging darum, Selbstreflexion und Selbstführung als Basis zu stärken sowie zeitgemäße Führungsthemen – wie laterale Führung, Feedbackkultur, psychologische Sicherheit und Führen in Veränderung – zu beleuchten, zu reflektieren und im geschützten Rahmen einzuüben.
Was haben wir gemacht?
Wir entwickelten ein jährlich fortlaufendes Nachwuchsführungskräfteprogramm mit klarem Lernpfad: digitaler Kick-off zur gemeinsamen Ausrichtung, zwei intensive Präsenzmodule, digitale Transfertage, begleitende Einzel-Coachings sowie selbstorganisierte Peer-Group-Treffen. Die Inhalte kombinierten Selbsterfahrung (u.a. Reflexionsübungen, Standortbestimmung, Wertearbeit) mit konkreten Führungswerkzeugen und -techniken für den Alltag, etwa Gesprächsführung, konstruktives Feedback, Umgang mit Konflikten, Priorisierung und Selbstmanagement. Das Mindset-Modell (Fixed vs. Growth) diente als roter Faden, um persönliche und organisationale Lernkultur zusammenzudenken. Ein Abschlusstag mit dem oberen Management schuf Sichtbarkeit, Anerkennung und die Verknüpfung zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens.
Was kam raus?
„Ich dachte anfangs, es wird ein klassisches Führungstraining mit ein paar Methoden und Rollenspielen. Stattdessen habe ich mich selbst besser kennengelernt – inklusive meiner blinden Flecken. Besonders geholfen hat mir, dass wir echte Situationen aus unserem Alltag mit be-come one durchdekliniert haben. Viele Gespräche mit meinem Team laufen heute anders – und ehrlicher.“
Die Nachwuchsführungskräfte beendeten ihre Lernreise mit einem klareren Verständnis ihrer eigenen Person, ihrer Werte und ihres „inneren Kompasses“ – und wie sie daraus ihr Führungsverhalten ableiten. Das gemeinsame Führungsverständnis wurde spürbar und zeigte sich in einer offeneren Feedbackkultur, stärkerer Selbstverantwortung und besserer bereichsübergreifender Zusammenarbeit.
KUNDENSTIMMEN
REFERENZEN
