Unternehmen investieren hohe Summen in KI, Automatisierung und neue Prozesse – und trotzdem bleiben viele Performanceziele unerreicht.
Der Grund: Der entscheidende Hebel sitzt nicht in der IT-Abteilung, sondern im Verhalten und den Kompetenzen der Menschen.
Dieser Artikel zeigt, warum Performance 2026 Chefsache ist, weshalb Technologie allein nicht funktioniert – und wie Sie als Geschäftsführung oder HR den „missing link“ schließen: Performance-orientierte Kompetenzentwicklung.
Darum geht es in diesem Beitrag:
- Was die Studie „Performance Improvement Perspectives 2025“ über Ihren Handlungsdruck sagt
- Warum Kompetenzen der Mitarbeitenden der stärkste kurzfristige Performance-Hebel sind
- Weshalb Investitionen in KI und Automatisierung ohne Mindset & Skills scheitern
- Welche 4 Kompetenzfelder Performance wirklich nach oben bringen
- Wie Sie Performance-Programme aufsetzen, die nicht im Intranet versanden
Die KPMG-Studie „Performance Improvement Perspectives 2025“ zeigt ein klares Bild:
- 68 % der Unternehmen sehen eine massiv steigende Wettbewerbsintensität
- 49 % kämpfen mit verschärften Finanzierungsbedingungen
- 43 % spüren den Fachkräftemangel deutlich
Damit wird deutlich:
Performance ist 2026 kein „Nice-to-have“, sondern eine Existenzfrage.
Gleichzeitig sehen viele Top-Entscheider Performance noch immer als:
- Ergebnis von Kostensenkung
- Thema für Prozessoptimierung
- „etwas, das HR mit Trainings unterstützt“
Das greift zu kurz.
Typische Denkfehler, die Performance ausbremsen:
- „Wir brauchen erst die richtige Technologie – dann steigt die Performance automatisch.“
- „HR soll ein paar Schulungen aufsetzen, dann können alle besser mit den Tools umgehen.“
- „Performance ist primär eine Frage von KPIs und Controlling.“
Die Realität ist härter:
Unternehmen investieren in Systeme und Prozesse – aber Menschen setzen Performance um. Oder eben nicht.
Die Studie benennt es klar:
- 57 % der Befragten sehen die Kompetenzen der Mitarbeitenden als größten kurzfristigen Performance-Hebel.
Aber:
- Nur 14 % verankern Personalentwicklung strategisch in ihrer Performance-Definition.
Das heißt übersetzt:
- Unternehmen wissen, dass Kompetenzen entscheidend sind
- …aber sie binden Entwicklung nicht konsequent an Performance-Ziele an
- …und behandeln Lernen oft als Kostenblock oder „Begleitmaßnahme“
Die Lücke: Performance-Ziele und Kompetenzentwicklung laufen nebeneinander – statt miteinander.
Beispiel aus der Praxis (anonymisiert):
- Ein mittelständisches Tech-Unternehmen investiert in ein neues CRM und Automatisierung
- Das erklärte Ziel: mehr Leads, höhere Abschlussquote, bessere Transparenz
- Nach 18 Monaten:
- System ist eingeführt
- Reporting funktioniert
- Abschlüsse stagnieren trotzdem
Im Nachgang zeigt sich:
- Vertriebsteams wurden technisch geschult („wo klicke ich?“),
- aber nicht in:
- neuer Gesprächsführung
- Dateninterpretation
- Verantwortungsübernahme für Pipeline-Qualität
Technologie war da.
Die Performance-Kompetenzen dazu fehlten.
Laut Studie investieren rund 80 % der Unternehmen in:
- KI
- Automatisierung
- digitale Tools und Plattformen
Trotzdem scheitert die Umsetzung häufig an:
- fehlendem Digital Mindset
- mangelnder Datenkompetenz
- unklarer Strategie
- fehlender Umsetzungskraft im Alltag
Die wichtigste Erkenntnis daraus:
Technologie ist der Beschleuniger.
Ob sie Performance erhöht, entscheidet das Verhalten der Menschen.
Typische Bruchstellen zwischen Technologie und Performance
- Digital Mindset fehlt
- Tools werden als Zusatzbelastung wahrgenommen
- „So haben wir das immer gemacht“ bleibt das stärkste Argument
- Chancen von KI und Automatisierung werden nicht erkannt – oder bedrohen etablierte Routinen
- Datenkompetenz ist zu gering
- Daten werden zwar erhoben, aber nicht genutzt
- Mitarbeitende vertrauen mehr ihrem Bauchgefühl als den Auswertungen
- Entscheidungen bleiben qualitativ statt dateninformiert
- Strategie ist unklar für die, die umsetzen sollen
- Warum genau dieses Tool?
- Welches Ziel verfolgen wir damit konkret?
- Woran messen wir, ob es sich lohnt?
- Umsetzungskraft im Alltag fehlt
- Führungskräfte setzen keine klaren Prioritäten
- Teams haben keine Zeit, Neues einzuüben
- Fehler werden sanktioniert, statt für Lernen genutzt
Das Resultat:
- teure Technologien
- halbgare Nutzung
- verfehlte Performanceziele
Unternehmen investieren bereits in Prozesse und Technologie.
Was fehlt, ist der konsequente Schritt:
Performance-Ziel → benötigte Kompetenzen → gezielte Entwicklung → messbare Wirkung
Statt „Trainingskatalog“ braucht es Performance-orientierte Kompetenzentwicklung.
Vier Kompetenzfelder, die Performance treiben
- Performance Leadership
Führungskräfte, die:
- auf Ergebnisse statt auf Aktivität steuern
- klar kommunizieren, was wichtig ist – und was nicht
- Verantwortung im Team verankern, nicht bei sich selbst sammeln
- Raum für Lernen und Fehler schaffen, statt Micromanagement zu betreiben
Was tun?
Performance Leadership Programme aufsetzen, die genau diese Punkte praktisch trainieren – mit echten Fällen aus dem Unternehmensalltag, nicht mit Theorie-Folien.
- Digital Mindset
Mitarbeitende, die:
- digitale Tools als Hebel für bessere Arbeit sehen, nicht als Bedrohung
- offen sind für Experimente mit KI und Automatisierung
- Veränderung als Normalität begreifen
Was tun?
Digital Mindset Programme etablieren, die:
- Ängste adressieren
- Nutzen erlebbar machen
- konkrete Anwendungsfälle aus dem Unternehmenskontext nutzen
- KI-Readiness & Datenkompetenz
Teams, die:
- KI-Werkzeuge zielgerichtet in ihre Prozesse integrieren
- Daten lesen, interpretieren und in Entscheidungen übersetzen
- verstehen, wo die Grenzen von KI liegen und wo menschliche Verantwortung bleibt
Was tun?
KI-Readiness Trainings durchführen, die:
- nicht nur Tools erklären, sondern Anwendungslogik vermitteln
- gemeinsame Standards und Best Practices im Umgang mit Daten und KI schaffen
- Lern- und Fehlerkultur & psychologische Sicherheit
Organisationen, in denen:
- Fehler als notwendiger Bestandteil von Entwicklung gelten
- Mitarbeitende sich trauen, Fragen zu stellen und Risiken anzusprechen
- Experimente gewollt und geschützt sind
Psychologische Sicherheit ist die Basis dafür, dass Menschen unter Druck den Mut für Veränderung aufbringen – statt in Vermeidung und Absicherung zu gehen.
Was tun?
Formate zur Stärkung von Lernkultur und psychologischer Sicherheit verankern – auf Team- und Führungsebene, nicht nur als „Offsite-Thema“.
Die unbequeme Wahrheit ist:
Performance hängt 2026 weniger daran, was Sie kaufen – sondern daran, was Ihre Leute können, wollen und dürfen.
Drei Fragen bringen die Diskussion auf den Punkt:
- Wie definieren wir Performance – und wo tauchen Kompetenzen darin auf?
- Ist Performance bei uns vor allem Zahlenthema?
- oder ist klar beschrieben, welche Fähigkeiten und Verhaltensweisen nötig sind, um diese Zahlen zu erreichen?
- Wo investieren wir heute mehr: in Technologie oder in Fähigkeiten, sie wirksam zu nutzen?
- Wie sieht das Verhältnis in Budget und Management-Aufmerksamkeit aus?
- Welche Projekte hatten technische Komponenten – aber keine echte Kompetenzkomponente?
- Wer verantwortet in unserem Unternehmen den Zusammenhang von Technologie, Kompetenzen und Performance?
- Liegt das Thema verteilt zwischen IT, HR und Fachbereichen?
- oder gibt es eine klare Chefsache: „Wir gestalten Performance unter Druck – ganzheitlich“?
Wenn Sie nur eine Sache ändern, dann diese:
Verknüpfen Sie jede relevante Performance- und Technologie-Initiative konsequent mit einem klaren Kompetenz- und Entwicklungsbaustein – und machen Sie das zur Management-Entscheidung, nicht zur HR-Fleißaufgabe.
Um aus Erkenntnis Wirkung zu machen, braucht es Programme, die Performance-Ziele direkt adressieren – mit klarer Struktur und messbaren Ergebnissen.
1. Performance Leadership Programme
Zielgruppe: Geschäftsführung, Bereichsleitungen, Führungskräfte
Inhalte u.a.:
- Führen auf Outcome statt auf Aktivität
- Prioritäten setzen unter Druck
- Verantwortungsübergabe und Umsetzungskraft im Team
- Feedback, Lern- und Fehlerkultur im Tagesgeschäft verankern
Nutzen:
- Führung wird zum Verstärker von Performance – nicht zum Flaschenhals
- Teams wissen, worauf es wirklich ankommt und handeln danach
2. KI-Readiness Trainings
Zielgruppe: Fachbereiche, Projektteams, mittleres Management
Inhalte u.a.:
- Verstehen, was KI leisten kann – und was nicht
- Konkrete Anwendungsfälle im eigenen Bereich identifizieren
- Standards im Umgang mit Daten und KI-Tools
- Zusammenarbeit zwischen Mensch und KI gestalten
Nutzen:
- KI wird vom Buzzword zum praktischen Werkzeug
- Investitionen in Technologie werden im Alltag wirksam genutzt
3. Digital Mindset Programme
Zielgruppe: Mitarbeitende und Führungskräfte in Transformationsprozessen
Inhalte u.a.:
- Umgang mit Unsicherheit und Veränderung
- Chancen neuer Technologien erkennen
- Haltung und Verhalten in der digitalen Zusammenarbeit
Nutzen:
- Widerstände werden abgebaut
- Veränderung wird schneller angenommen und aktiv mitgestaltet
4. Lern- und Fehlerkultur & psychologische Sicherheit
Zielgruppe: Teams, Führungskräfte, Organisationseinheiten
Inhalte u.a.:
- Mechanismen, die Lernen fördern oder blockieren
- sichere Räume für Experimente schaffen
- konstruktiver Umgang mit Fehlern im Arbeitsalltag
Nutzen:
- Menschen trauen sich, Neues auszuprobieren
- Organisationen werden unter Druck beweglicher statt starrer
- Unternehmen stehen 2025 massiv unter Druck: Wettbewerb, Finanzierung, Fachkräftemangel. Performance ist damit eine Überlebensfrage, keine HR-Option.
- Laut KPMG-Studie ist der größte kurzfristige Performance-Hebel die Kompetenz der Mitarbeitenden (57 %) – aber nur 14 % der Unternehmen verankern Personalentwicklung strategisch in ihrer Performance-Definition.
- 80 % investieren in KI und Automatisierung, doch Umsetzung scheitert oft am fehlenden Digital Mindset, mangelnder Datenkompetenz, unklarer Strategie und fehlender Umsetzungskraft.
- Technologie allein steigert keine Performance – Menschen tun es. Performance-orientierte Kompetenzentwicklung verbindet Performanceziele, Technologieinvestitionen und Entwicklung systematisch.
- Performance Leadership, Digital Mindset, KI-Readiness sowie Lern- und Fehlerkultur mit psychologischer Sicherheit sind die entscheidenden Kompetenzfelder, um unter Druck stärker zu werden.
Klare Empfehlung:
Behandeln Sie Performance-orientierte Kompetenzentwicklung als Chefsache. Verknüpfen Sie jede wesentliche Technologie- und Performance-Initiative mit gezielten Entwicklungsprogrammen – und messen Sie nicht nur, was Sie einführen, sondern was Menschen damit bewirken.
Wenn Sie prüfen möchten, wo Ihre Organisation heute in Technologie investiert – aber beim menschlichen Performance-Hebel noch Luft nach oben hat:
Vereinbaren Sie ein unverbindliches Orientierungsgespräch mit be-come one.
Im Gespräch klären wir gemeinsam:
- Wo Ihre größten Performance-Hebelpunkte liegen
- Welche Kompetenzen aktuell fehlen, um Ihre Technologie- und Strategieziele zu realisieren
- Wie Performance Leadership, KI-Readiness, Digital Mindset und Lernkultur als maßgeschneidertes Programm in Ihrem Unternehmen aussehen können
So wird aus „Wir haben investiert“ ein „Wir liefern Performance – auch unter Druck“.
